Molte novità, in tema di gestione amministrativa, orientate al risparmio e all’efficienza, sono gia state predisposte, come si ricava dal Testo Unico delle leggi sull’ordinamento degli enti locali (D.Lgs. 18 Agosto 2000, n. 267). Il nuovo ordinamento ha avviato il passaggio ad un sistema di controlli interni mirati all’efficienza e al conseguimento dei risultati. Ciò dovrebbe accelerare la transizione da un modello organizzativo burocratico ad un modello organizzativo più snello ed efficace analogo a quello adottato dalle imprese private. I controlli esercitati sull’azione amministrativa, dovrebbero abbandonare un’impostazione di tipo formale per assumere un’impostazione di tipo manageriale.
L’architettura del nuovo ordinamento amministrativo, determinerà un cambiamento strutturale del sistema di gestione degli enti locali. Il nuovo modello organizzativo accanto ai classici principi di gestione amministrativa come l’equità, la parità di trattamento e la correttezza, affiancherà l’adozione di elementi innovativi come l’efficienza, l’efficacia e l’ economicità.
In questa direzione si era già mosso il D.Lgs. 77/95 che introduceva il controllo di gestione: una procedura atta a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmati e attraverso l’analisi delle risorse acquisite e della comparazione tra costi e la quantità e qualità dei servizi offerti, la funzione di organizzazione dell’ente e, correlativamente, l’efficacia, l’efficienza e l’economicità della gestione (art. 39 comma 2).
L’aspetto economico-patrimoniale, in molti casi, viene rilevato a fine esercizio tramite il prospetto di riconciliazione, un documento che permette, con aggiustamenti e integrazioni, di trasformare i dati finanziari in dati economico-patrimoniali.
E’ opinione diffusa che per avere un’efficace implementazione del controllo di gestione negli enti locali è necessaria l’attivazione di una contabilità integrata che affianchi a quella finanziaria, quella economica; cosa che consentirebbe agli enti di disporre dati sull’effettivo uso delle risorse e di avere un controllo delle dinamiche interne.
Un'ulteriore spinta all’ innovazione dovrebbe basarsi su una maggiore responsabilizzazione dei dipendenti. Anche in questo caso, non mancano gli spunti e gli strumenti, infatti, il processo di riforma ha assegnato un ruolo centrale all’incentivazione del personale dirigenziale, in particolare a quella legata alle performance. Lo scopo è convincere i dirigenti ad orientarsi al conseguimento dei risultati e stimolare l’attuazione dei principi alla base della riforma. (Cfr. il legame fra l’art. 14 del CCNL dei dirigenti e l’art. 5 del D.Lgs. 286/99 che afferma Le pubbliche amministrazioni anche sulla base dei risultati del controllo di gestione […] valutano le prestazioni dei propri dirigenti.
Con questo strumento, la valutazione delle performance di un’organizzazione non avveniva riferendosi soltanto agli indicatori compresi nella prospettiva economica-finanziaria, ma attraverso un insieme allargato di indicatori, appartenenti a diverse prospettive: quella del cliente, dei processi interni, dell’innovazione e dell’apprendimento. In pratica lo scopo di tale allargamento era di bilanciare gli indicatori finanziari, che permettono di valutare il risultato di azioni precedentemente intraprese, con i driver della creazione del valore futuro dell’organizzazione presenti negli indicatori inclusi nelle altre prospettive.
La BSC si è poi rapidamente evoluta in un Management System completo per implementare e realizzare la strategia, cioè allineare la gestione corrente e le risorse agli intenti strategici; permettendo al management delle aziende di sperimentare nuove forme organizzative fortemente orientate ai risultati.
Gli amministratori, Sindaco e Consiglio Comunale, devono sollecitare e prestare ascolto ai suggerimenti del personale per individuare problemi e aree di intervento su cui focalizzarsi per sviluppare nuove iniziative e tradurle in obiettivi strategici. La BSC consente di tracciare un percorso nelle quattro prospettive indicate per realizzare miglioramenti nella gestione dei processi interni della macchina amministrativa.
Come orientarsi nella scelta degli obiettivi, degli indicatori e delle misure relative alle quattro prospettive indicate? Le strade da percorrere sono diverse; Norton e Kaplan hanno individuato un percorso preferenziale, in seguito all’analisi dei risultati conseguiti in diversi anni di applicazione della BSC ad un notevole numero di organizzazioni, che consiste nello sviluppo di una mappa strategica, un documento che formalizza l’elaborazione e lo sviluppo della strategia di un’organizzazione. Un requisito per l’elaborazione di una mappa strategica è l’esistenza di una strategia, a tale proposito è necessario tenere presente che la formulazione di una strategia è fondamentalmente un’arte che non si lascia sottoporre a facili schematismi. E’ possibile per gli amministratori di un ente locale ripercorrere un simile iter? Riteniamo di sì. Forniamo di seguito un esempio che agli addetti ai lavori potrà sembrare riduttivo, ma utile se interpretato come metodo di lavoro; per un ente locale lo sviluppo di una BSC potrebbe partire dagli intenti seguenti:
Di seguiti riportiamo gli step del progetto per l’implementazione:
1°step: Considerata la portata, anche a livello organizzativo, che l'introduzione della Balanced Scorecard comporta in un'amministrazione, la decisione deve essere adottata dalla Giunta Comunale.
2°step: Il Sindaco, unitamente al Direttore Generale, dovrebbe validare i seguenti temi strategici dell'Ente:
4°step: viene erogata una formazione intensiva agli amministratori del sistema, e, contemporaneamente si provvede alla diffusione della metodologia a tutto il personale coinvolto nel progetto (dirigenti, addetti alle segreterie di settore, ecc.).
5°step: viene implementato e sperimentato per un periodo determinato, un software per la gestione degli obiettivi strategici dell'Ente. La parte più significativa del progetto potrà essere inserita nella rete civica dell'Ente.
Un ente locale lavora per fornire dei servizi efficienti ed efficaci ai cittadini.
Con la BSC si individuano e si assegnano responsabilità e si descrivono i processi di lavoro ed i risultati da perseguire; ciò fornisce l’opportunità di ridisegnare e snellire la struttura organizzativa.
Con la BSC, non solo è possibile un monitoraggio dei processi, ma è possibile prevedere le tendenze della performance e i risultati raggiungibili.
Con la BSC è possibile rilevare lo scarto tra risultati effettivi e quelli pronosticati, procedendo ad un continuo riallineamento tra mission e i processi interni. Questo consente agli organi di governo una migliore comprensione di come è gestito il budget e i benefici che ne possono derivare per le finanze pubbliche.
La BSC è uno strumento che consente un accesso immediato, tramite un software dedicato, a quasi tutti i dati critici della performance attraverso un unico sistema e da una singola postazione. Ciò elimina la necessità di procurarsi i dati o di sfogliare pagine e pagine di rapporti cartacei.
Questo significa che il tempo viene impiegato solo per gestire/organizzare, risolvere i problemi, stabilire le responsabilità, e addestrare i responsabili. Inoltre, la BSC, come molte esperienze applicative dimostrano, è uno strumento efficace per gestire il cambiamento con iniziative sempre coerenti con gli indirizzi strategici generali.